버클리 대학도서관의 인사정책

1. 머리말

2. 도서관 조직

3. 인사정책

3.1. 직급 구분
3.2. 업무수행 평가

3.3. 업무수행 표준화

3.4. 교육지원

3.5. 건강 및 안전 보장

4. 맺는 말

The purpose of this study is to find out the characteristics of human resources development policy for the library of UC Berkeley. Their policy is that they devide the employee into various levels according to professional differences; conduct appraisal for employee's performance regularly; maintain the standards for the works; suggest various educational programs; guarantee the safety and health of employee. A new human resources development policy for Korean libraries can be made refering to this study.

인사가 만사라는 말이 있다. 이 말을 도서관에 적용한다면, 도서관의 운영은 인사정책을 잘 수립하고 이를 실천하면 성공한다고 할 수 있을 것이다. 진정 국내 도서관이 안고 있는 많은 문제점들 가운데는 바람직한 인사정책을 수립하고 이를 실천한다면 해결할 수 있는 부분이 많지 않을까? 본고의 관점은 이러한 단순한 사고에서 시작한다.

여기서 국내 도서관의 인사정책은 어떠한지 살펴보고 무슨 문제점이 있는지, 그리고 그 해결책은 무엇인지를 모색하는 연구가 이루어질 수 있을 것이다. 또한 외국의 선진 도서관에서는 어떤 인사정책을 시행하고 있는지 살펴보는 연구도 가능할 것이다. 본고는 국내 도서관의 인사정책에 대하여 잠재적으로 촛점을 두고 후자의 연구를 수행한다. 이는 국내 도서관의 인사정책에 대한 연구를 할 때 비교를 하거나 참고할 대상, 경우에 따라서는 목표로 삼을 기준이 필요할 텐데 이에 유용한 선행연구가 되기 위함이다. 이에 본고는 비교도서관학(comparative librarianship)의 입장에서 미국의 버클리 대학(UC Berkeley) 도서관을 대상으로 그곳의 인사정책에 대하여 알아보기로 한다.

버클리 대학은 세계적인 일류 대학 가운데 하나이다. 설치한 대학원 프로그램의 97%가 각 분야에서 미국내 상위 10위 내에 위치하며, 교수 가운데 노벨상 수상자는 현직에 있는 8명을 포함하여 역대 18명이나 된다. 이러한 점은 대학의 명성과 학술 연구활동 수준이 정비례하고 있음을 나타낸다. 그리고 그 배경에는 훌륭한 도서관의 학술활동 지원이 있음을 의미한다. 실제로 2003년도 ARL 회원도서관의 종합순위는 버클리 대학이 하바드 대학과 예일 대학에 이어 종합 3위로 나타났다. 이에 의거, 대학의 명성과 대학도서관의 순위가 정비례하고 있다고 해도 과언이 아닐 것이다.

필자는 이러한 버클리 대학도서관을 방문하여 시설을 견학하고 사서와 면담한 경험이 있다. 그리고 버클리 대학과 도서관의 홈페이지에는 경영에 관련한 많은 자료가 게재되어 있어 정보를 수집하는 데 유리하다. 이러한 배경으로 본고에서는 버클리 대학도서관을 조사대상으로 선정한 것이다.

그리고 본고에서 사용한 용어 가운데 명사를 중심으로 영어로 표현한 부분이 있는데, 이는 원전의 영어를 한글로 번역하면 혼란이 발생할 가능성이 있는 용어이다. 본고의 독자가 영어를 해득할 수 있는 수준임을 감안하여 특정 용어를 원어 그대로 기술하는 편이 의미를 전달하는 데 도움이 된다고 판단하여 그렇게 하였다.

2003년 ARL 통계에 의하면, 연간 20만 책의 장서가 증가하는 버클리 대학도서관은 전체 장서수가 9,572,462책으로, 하버드 대학도서관(15,181,349책), 예일 대학도서관(11,114,308책), 일리노이-어바나 대학도서관(10,015321책), 토론토 대학도서관(9,755,704책)에 이어 5위에 해당한다. 구독중인 연속간행물의 종수는 81,121건으로 하버드 대학도서관(103,638종), 일리노이-어바나 대학도서관(90,147종)에 이어 3위의 순위이다. 단행본 구입예산은 6,866,732달러로 하버드 대학도서관(약 900만 달러), 예일 대학도서관(약 860만 달러), 콜롬비아 대학도서관(약 710만 달러)에 이어 4위에 해당한다. 연속간행물 구입비는 9,314,012달러로 미시간 대학도서관(약 1,200만 달러), 하버드 대학도서관(약 1,000만 달러)에 이어 3위이며, 제본비의 경우는 1,174,906달러로 전체 1위를 점하고 있다.

그리고 도서관 직원은 Professional Staff 120명, Support Staff 348명, 합계 468명으로 하버드 대학도서관(1,169명), 예일 대학도서관(591명), 펜실바니아 주립대학도서관(562명), 토론토 대학도서관(548명), 미시간 대학도서관(497명), 텍사스 대학도서관(476명)에 이어 7위에 해당하는 인력을 보유하고 있다. 여기에 학생보조원 188명(풀타임 환산)이 더해져 전체 인력 656명이 교수 1,387명, 학부생 29,400명, 대학원생 7,114명에게 봉사하고 있다.

도서관은 중앙도서관인 Doe Library 외에 Bancroft Library, Moffitt Library, East Asian Library 외에 22개의 분관으로 구성되고 있다. 관장은 University Librarian으로 불리우며, 방대한 조직을 경영하기 위하여 비서실인 Librarian's Office, 관장의 자문기관인 Administrative Group과 Cabinet의 조직을 두고 있다. 각 조직은 다음과 같은 기능을 한다.

(1) Librarian's Office : Library Analyst, Administrative Assistant, Office Manager, Library Business Services Director 외에 여러 부서의 Director가 함께 일을 한다.

(2) Administrative Group : Cabinet에서 설정한 가이드라인 내에서 도서관의 정책을 수행하는 데 필요한 우선 순위를 정하고 행동을 명하는 상위 행정기구이다. 이곳 위원은 다음과 같은데, 대개는 Cabinet 위원을 겸한다.

(3) Cabinet : 주요 이슈를 점검하고 쟁점을 논의하며, 도서관의 우선순위에 대해 자문하는 상위 정책 결정기구이다. 역사적으로, 캐비넷은 예산상의 우선순위를 결정해 왔으며 도서관 운영관리보다는 정책이나 우선순위를 정하는 일에 초점을 둔다. 또한 Administrative Group의 운영 결정에 필요한 가이드라인을 설정한다. 위원은 Administrtive Group 위원 외에 다음과 같은 부서장이나 분관장이 추가된다.

이러한 경영 조직 개념에서 구성한 조직도는 다음 그림과 같다.

버클리 대학도서관처럼 직원이 많은 대규모 도서관에서는 Library Human Resorces Development (이하 LHRD라 칭함) 같은 인사부서를 두고 있는 것이 일반적이다. LHRD는 대학의 인사부서에서 수립한 기본적인 인사정책을 따르면서 상호간에 협조관계를 유지하고 있다. Doe Library에 위치하고 있는 LHRD는 도서관과 대학의 목표를 달성하고, 수립한 프로그램을 수행하는 데 기여하기 위하여 교수와 직원을 포함한 내부 고객에게 모집, 고용, 급여, 보험, 교육 등 인사에 관련한 포괄적인 서비스를 제공하는 것을 임무로 하고 있다. 이러한 임무를 수행하기 위하여 다음과 같은 업무를 한다.

* 도서관의 다른 부서와 협력하여 전체 인력을 통합 관리함으로써 모든 업무에 효과가 나타나도록 한다.

* 인력을 양성하고 기회, 계발, 잠재능력, 변화에 대하여 열린 마음을 강조한다.

* 모두에게 최대한의 이익이 돌아가도록 인력을 활용한다는 확신을 다른 도서관 관리자들이 갖도록 한다.

* 잘 훈련되어 생산성이 높고, 충분한 지식을 가지고 협조적인 인력을 양성하는 환경을 조성한다.

* 도서관이 성공하도록 지원하는 인사정책과 프로그램을 수립하고 이를 수행한다.

* 도서관 직원이 문제를 긍정적이고 효과적으로 해결할 수 있도록 지원한다.

위와 같은 임무를 수행하는 LHRD의 직원은 도서관의 전체 직원에게 다음과 같은 서비스를 제공한다.

* 건강, 치아, 시력, 장애, 생명보험, 퇴직, 연금, 대여 프로그램을 포함한 사회보험에 관련한 상담 및 행정업무를 수행한다.

* 직무 분류, 직무 부여, 인사이동, 승진, 보상프로그램, 인턴십 관련 업무를 수행한다.

* 개인신상에 관련한 문제 해결을 위하여 대학내 자원 지원을 알선한다.

* 다양한 훈련 기회에 관한 정보 제공 및 계획 수립을 포함한 능력 개발 서비스를 수행한다.

* 도서관의 정책, 노동조합과의 단체협상에 관련한 자문을 제공한다.

위와 같은 업무를 수행하기 위하여 10명의 직원으로 구성된 LHRD는 업무분장을 다음과 같이 하였으며, 각각의 업무에 대하여 1명씩 배정되어 있다.

버클리 대학도서관에서는 훌륭한 업무를 수행하여 도서관에 공헌하고 다른 직원에게 교훈이 되는 사서에게 옷깃 핀과 카드, 트로피를 수여하는 Library Stars Program 제도를 2002년부터 시행하고 있다. 핀과 카드는 개인의 영예로 삼아 이를 영구히 소유하며, 트로피는 한달간 보유한다. 그 한달 동안 다음 사람을 선정하고 제도 운영 담당자에게 메일을 보내 카드에 적힐 내용을 알린다. 그러면 동일 문구가 적힌 카드가 다음 선정자에게 발송된다. 트로피 보유자는 말일에 다음 사람에게 트로피를 전달할 이벤트를 준비한다. 한 회에 5명, 1년에 60명이 선정되는데, 매달 수령자 명단과 선정 사유가 대학 신문과 웹(http://www.lib.berkeley.edu/Staff/OrgDev/libstars.html)에 게재되어 해당자를 치하하고 널리 홍보하고 있다.³⁾

위와 같은 사례는 버클리 대학도서관의 다섯 가지 기본적인 인사정책 즉, 전문성에 따른 직급의 구분, 정기적인 업무수행 평가, 업무수행의 표준화, 교육 지원, 그리고 건강과 안전 보장이 실현되는 가운데 부수적으로 시행되는 프로그램이다.

ARL에서는 도서관 직원을 Professional Staff와 Support Staff로 구분하고 있다. 전자에 대하여 윤희윤은 전문직원이라고 칭하면서 미국도서관협회에서 내린 정의를 제시하였다.

미국도서관협회의 <도서관의 교육 및 인력활용 설명서>는 전문직원(professional staff)의 개념을 다음과 같이 구체적으로 명시하였다. 전문직원은 도서관의 요구를 파악하고 문제를 분석하고 목적을 설정하고, 그것들을 [실행하는 데 필요한] 독창적이고 창조적 해결방안을 공식화하고 이론을 실무에 적용하며, 이용자에게 제공할 도서관 자료 및 봉사의 성공적 봉사프로그램을 계획하고 조직하고 의사를 소통하고 관리하는데 근거가 되는 특수한 배경 및 교육을 요구하는 직무를 수행하는 직원이다. (윤희윤, 2002, p. 177.)

한편 버클리 대학에서는 대학 직원을 Academic Staff와 Support Staff로 구분하고 있다. 전자에 대해서는 Academic Appointee라고 부르며, 다음과 같이 정의하였다.

Academic appointee는 다음의 한개 이상에 종사하는 사람이다 : 교수, 연구, 공공서비스, 대학의 교수와 연구 기능과 밀접한 관련이 있는 일을 하는 사람. 여기에 포함된 그룹은 학사행정가, 학생직원, 의사, 연구소 직원, 계열기관 직원 및 사서⁴⁾

버클리 대학에서는 도서관 직원을 사서(Librarian series)와 보조직원(Library Assistant)으로 구분하고, 사서를 위와 같이 Academic Appointee 그룹에 포함시키고 있다. 사서는 Librarian, Associate Librarian 그리고 Assistant Librarian으로 구분하며 이 세 가지 직급을 통칭하여 Librarian Series라고 한다. Academic Personnel Manual에 의하면, Librarian Series에 대하여 다음과 같이 정의하고 있다.

Librarian Series는 교수, 연구 그리고 공공서비스 기능을 지원하는 도서관에서 전문 서비스를 제공하는 academic appointees이다. 여기서 말하는 전문 서비스는 다음과 같다.

Librarian Series를 채용할 때는 모집 대상을 대학 내로 한정할 필요가 특별히 있지 않는 한 대학 밖으로 공개 모집하는 것이 일반적이다. 재직중인 자가 다른 업무 혹은 상위의 직위로 옮기고자 하려면 이때 외부인과 함께 지원할 수 있다. 지원자 모두는 해당 업무에 대한 능력, 지식, 경험이 있음을 증명해 보여야 한다. 이 가운데는 미국도서관협회에서 인정한 Library School의 학위를 포함한다. 경우에 따라 다른 학위나 동등한 경력을 가진 자도 채용될 수 있다. 지원자는 다음 (1)은 필수, (2)-(4)는 선택적으로 고려된다.

지원자를 심사할 때는 이러한 기준에 의거하되 융통성있게 대처한다. 선발된 자는 직급에 따라 다음과 같은 시용기간 동안 근무하면서 평가를 받아야 한다.

○ Assistant Librarian은 처음 6년 이내의 시용기간 동안 업무수행 능력, 전문직 능력, 업무성과 및 자질에 대하여 정기적으로 철저한 평가를 받는다. 승진됨으로써 정식 신분이 되며, 승진을 못하면 그만 두어야 한다.

○ Associate Librarian에 임용된 자는 2-4년간의 시용기간 동안 정기적인 평가를 거쳐 정식 Associate Librarian이 된다. 시용기간이 지나서도 정식직원이 되지 않으면 그만 두어야 한다.

○ Librarian으로 채용된 경우 3년의 시용기간을 거쳐 정식 Librarian으로 되기도 한다. Associate Librarian에서 Librarian으로 승진할 경우 정식 신분은 그대로 유지되는데, 이러한 내부 승진이 반드시 보장되는 것은 아니다.

Library assistant는 자격, 기술이나 지식 수준이 상대적으로 낮거나 한정된 자로서 ARL에서 지칭하는 Support Staff이다. Librarian Series에 해당하는 자의 책임 달성을 위하여 고용되며, 그들의 감독을 받는 것이 일반적이다. Libraray Assistant에도 직급의 구분이 있다. 감독범위, 업무범위, 가이드라인, 필요한 기술이나 지식, 관리사항의 수준에 따라 낮은 순위의 1급에서부터 5급까지로 분류된다.

모든 직원은 업무수행 평가를 정기적으로 받는다. 합당한 사유가 있는 경우 평가는 연기될 수 있다. 평가 행위는 관리자 혼자만의 일이 아니라 피평가자가 공동으로 참여함으로써 객관적이고 공정한 과정을 보장한다. 이를 위하여 평가 과정을 지침으로 제작하여 이에 따르도록 하고 있다.

이 업무수행 평가는 직원과 관리자 간의 커뮤니케이션 도구이자 공식적인 개인신상 파일의 일부이다. 평가의 결과에 따라 보상이 논해지겠지만 그것이 반드시 보장되는 것은 아니다. 평가는 업무수행의 특정 분야, 목표, 기준 그리고 그것들을 위해 직원이 취한 과정, 그리고 미래의 목표와 자기 계발도 대상으로 한다. 관리자는 대학에서 지정한 업무수행평가 양식을 사용하거나 사정에 맞게 개발한 것을 사용할 수 있다.⁶⁾

업무수행을 평가하는 데 있어서 어떤 기준이 있어야 이에 견주어 점수를 부여하거나 의견을 제시할 수 있을 것이다. 버클리 대학에서 일반적으로 적용하는 업무수행평가 기준에 대해서는, 대학의 인사부서인 Office of Human Resources에서 제작한 Guide to Managing Human Resources의 Chapter 7: Performance Management에서 다음과 같이 특성을 제시하고 있다.

- 현실적이어야 한다. 즉, 자질, 능력이 있으면서 충분히 훈련받은 사람이면 필요한 자원을 가지고 완수할 수 있는 수준이어야 한다.

- 양, 질, 시간, 비용, 효과, 수행 태도, 방법 등으로 표기되어야 한다.

- 업무수행에 관련한 데이터를 수집하여 표준에 따랐는지 측정한다.

- 양 : 일정한 기간이나 시간에 얼마 만큼의 일을 하는지 나타낸다.

- 자원 이용의 효과성 : 작업에 얼마의 비용과 자원이 투입되었는지 나타낸다.

- 업무수행 태도 : 다른 직원과의 협동 등, 업무를 수행하는 데 수반되는 행위에

- 과업 수행방법 : 작업을 완수하는 절차, 룰이 합당한지 등의 조건들을 기술한다.

도서관에서는 위와 같은 일반적인 평가 기준 하에서 성이 A-M으로 시작하는 직원은 6월15일까지, 성이 N-Z으로 시작하는 직원은 11월 15일까지 평가를 수행한다. 평가는 5점 척도로 이루어진다. LHRD에서는 평가작업 시작 3개월 전에 피평가자에게 연락을 한다. 합리적이고 공정한 평가가 이루어지도록 사전평가 체크리스트를 사용하며, 평가 준비는 다음과 같이 한다.

(1) 관리자와 직원 간에 협의를 하여 상호 편리한 날짜와 시간을 정한다. 프라이버스를 침해당하지 않고 면담을 방해받지 않는 장소로 회의실이 바람직하며, 충분히 논의할 수 있도록 1시간 내지 1시간 30분 정도의 시간을 배정한다.

(3) 직원에게 자기평가서를 제출하도록 한 경우 관리자는 이를 사전에 받아 평가에 참고한다. 또한 관리자의 평가서 초안을 직원에게 제출하여 검토하게 한 후 평가에 임하도록 한다.

- 직원이 더 나은 일을 하도록 관리자가 도와 줄 것이 무엇인지 고려한다.

- 선호하는 직원 혹은 이전에 좋은 평가를 받았던 직원에게 과도하게 점수를 주는 경우

효과적인 수행평가를 하기 위해 면담하는 방법과 절차에 대하여 지침서를 개발하였으며⁸⁾, 관리자가 면담시 직원의 반응에 대하여 취하는 요령도 제시되고 있다⁹⁾. 면담이 끝나면 평가서에 관리자와 직원이 사인을 하는데, 이는 직원이 평가에 동의함을 의미하는 것이 아니라 평가를 같이 했다는 것을 의미한다. 이견이 있는 경우 직원은 서면으로 제출할 수 있다. 직원에게 복사본을 제공하고 원본은 직원 개인의 신상 파일에 들어간다. 관리자와 직원은 다음 평가때까지 업무수행 목표와 표준에 대하여 의사를 교환하는 피드백 과정을 거친다.¹⁰⁾

업무수행 평가를 하기 위한 기준이 위에서 언급한 바와 같이 제시되었다. 그러한 기준을 적용할 업무 자체가 표준화되어 있다면 평가를 위해 측정하기가 용이할 것이다. 또한 분관이 많기 때문에 일관된 업무처리 방식이 필요하다. 따라서 버클리 대학도서관은 다음과 같이 표준화된 업무수행 기준 및 목표, 그리고 매뉴얼을 개발하였다.

위에 열거한 것 가운데 참고업무 평가를 위한 가이드라인은 다음과 같은 내용을 담고 있다.

업무처리 매뉴얼인 BMP은 연속간행물, 단행본, 수서, 편목, 자료보존, 배가 등의 업무에 대하여 분관에서도 동일한 방법으로 처리하는 데 참조하기 위하여 개발되었다. 이는 처음에 Branch Processing Manual이라는 타이틀로 제작되었는데, 이를 더 개발하여 Berkeley Processing Manual로 타이틀을 변경하였다. 사서와 교수 간의 커뮤니케이션을 증진하기 위하여 요령을 제시한 가이드라인은 여러 매뉴얼 가운데 내용이 가장 간결하다. 이것은 업무상 발생할 수 있는 혼란을 줄이고 사서가 발휘할 수 있는 재량을 최대한 보장하는 의도가 있다.

사서가 전문직으로서의 자질을 유지하기 위해서는 부단없는 노력을 해야 할 것이다. 이는 업무수행 평가와 관련하여 생존전략 차원이기도 하다. 한편 유능한 직원을 많이 확보한 도서관은 그 만큼의 효과를 보기 때문에 직원의 자질 향상을 위한 교육에 많은 지원을 제공하고 있다. 도서관에서 직원 교육에 대해 보이는 관심의 정도는 도서관장인 Tom Leonard의 발언에서 알 수 있다.

도서관은 이용자를 위하여 정보를 수집, 체계화, 해석하도록 직원을 성장시켜야 한다. 도서관은 모든 직원이 업무에 관련한 기술과 승진기회를 향상시키는 교육 및 개발 프로그램을 최대한 활용하길 권한다.

관리자들은 도서관의 다른 기본적인 일을 손상시키지 않는 한 최대한 직원에게 교육기회를 제공해야 한다. 도서관 경영은 조직의 모든 수준에서 이 교육이 순조롭게 이루어지도록 자원을 제공하는 데 최우선 순위를 두고 있다.¹²⁾

위와 같은 정책 하에서 직원을 위해 지원하는 교육 프로그램은 LAUC 및 SDC를 통한 지원, 멘토링, 교육을 위한 장기 휴가 실시 등을 들 수 있다.

버클리 대학도서관의 사서는 캘리포니아 대학에 속하는 전체 대학의 도서관 사서가 결성한 조직인 LAUC(Librarians Association of the University of California)의 일원이 된다. LAUC는 사서의 권익을 보호하고 책임을 보장하기 위한 조직인데, 회원의 교육활동을 지원하는 기능을 가지고 있다. 버클리 대학도서관의 사서는 LAUC의 버클리 지부에 소속하게 되는데, LAUC 전체 혹은 지부 자체로부터 연구 및 교육출장, 세미나 활동 지원을 받는다. 자체 홈페이지는 http://www.lib.berkeley.edu/LAUC/이다.

LAUC는 매년 개인에게 여행과 연수에 필요한 자금을 제공하는데, 기금이 부족할 경우 도서관에서 일인당 약 600달러를 지원한다. 사용하지 않은 금액은 특별한 사정이 없는 한 이월되지 않는다. 사서 외의 다른 전문직들은 도서관에서 600달러를 지원받는다. 여행이나 연수에 대한 허락은 사전에 받아야 하며, 지원금으로는 경비 가운데 임의로 사용할 수 있다.¹³⁾

SDC(Staff Development Committee)는 직원이 교육 및 직무능력 개발에 관련한 활동을 하기 위하여 필요한 기금을 신청할 때 이를 심사하는 이사회이다.¹⁴⁾ 직무능력 개발 관련 활동은 기술, 지식, 자질을 개발하고, 추가적인 과업이나 포지션을 위한 준비 혹은 업무에 관련된 기술 동향을 배우기 위한 활동을 포함한다. 현재의 포지션 관련 교육의 경우 부서의 책임이기 때문에 SDC에서는 지원하지 않는다. 개인적으로 참가하는 행사에서 도서관을 대표하는 경우 도서관 예산에서 비용을 지원하기도 한다. 그럴 경우 양쪽에서의 지원 수준을 결정하기 위하여 SDC와 도서관 관리자가 협의한다. 파트타임 직원이라도 일주일에 평균 20시간을 근무한다면 SDC 기금을 받을 수 있다. 임시직도 정규직과 같은 기준으로 지원금을 신청할 수 있다.¹⁵⁾ 지원금 수준은 사안별로 결정한다.

멘토링(Mentoring) 프로그램은 신입직원이 도서관 시스템에 쉽게 익숙해지도록 하는 공식적인 지원시스템이 필요하다고 열람서비스 담당직원들이 요구한 데서 만들어졌다. Circulation Services Group은 이러한 요구에 부응하여 Mentoring Program Subcommittee를 2001년 6월에 구성하였다. 그 위원회는 프로그램을 위한 초안을 작성하고 시행절차를 권하는 책임을 진다. 멘토링 프로그램은 신입직원에게 두 명의 경력있는 직원을 짝짓게 한다. 이러한 비공식 관계를 통하여 신입직원은 “필요할 때 도움을 주는 친구”가 되는 사람으로부터 도움을 받게 된다. 이런 방법으로 프로그램은 신입직원이 학습 과정에서 도움을 받고 분산화된 복잡한 환경 속에서 도서관 가족의 일원이 되도록 두와준다. 이러한 멘토링의 이점은 다음과 같다.

- 일이 의미있고, 중요하고 감사하다고 이해시킴으로써 업무수행을 동기화하고 개선시킨다.

- 협동 분위기를 창출함으로써 멘토들을 강화하고 재충전시킨다.

- 일관되고 훌륭한 서비스를 개선하면서 도서관 전체의 열람직원의 강한 네트워크를 형성한다.

- 모든 열람담당 신입직원을 위한 부드럽고 일관된 오리엔테이션을 실시한다.

- 신입직원을 버클리 대학도서관 시스템의 일원으로 동화시킨다.

- 캠퍼스의 복잡한 웹을 항해하는 데 필요한 도구와 자원을 신입직원에게 제공한다.

- 신입직원과 경험이 미천한 직원에게 중견직원의 지식과 경험을 공유하게 한다.

- 모든 도서관과 직원 간에 아이디어 교환과 토론을 활성화한다.

멘토링 프로그램 메뉴엘에는 용어 정의와 역할, 멘토와 멘티를 위한 가이드라인, 멘토링 프로그램의 일반 원칙, 시행방법, 프로그램의 범위와 평가에 대하여 기술되어 있다. 또한 열람 서비스 체크리스트가 첨부되어 있다. 예를 들면, 업무 내용, 인사부서와 직원으로서의 혜택, 휴가. 오리엔테이션, 직무분류, 업무수행평가 스케쥴, 대학 뉴스레터, 대학직원, 열람 서비스 그룹, 연수 자원 등 인력관리에 관한 사항이 나열되어 있다. 업무에 대해서는 서가 관리와 배가, 등 자세한 업무 내용이 나열되어 있다.¹⁶⁾

전문직의 개발과 교육을 위한 무상휴가제도가 시행되고 있다. 예를 들면, California Digital Library에서 일을 하기 위하여, 다른 기관에서 일시적인 보직을 수행하기 위하여, 또는 학위를 취득하기 위하여 휴가를 요청할 수 있는 것이다. 이에 대하여 도서관에서는 다음과 같은 가이드라인을 적용한다.

관장과 Administrative Group은 휴가신청자가 소속된 부서의 업무, 인력, 업무부담을 고려한다. 휴가신청은 3개월 전에 해야 한다. 도서관 외부의 다른 기관에 영구적인 보직을 얻기 위하여 응모하는 직원에게는 휴가 신청이 허용되지 않는다. 4개월 이상 휴가를 받는 직원은 부서의 사정상 복귀후 휴가 이전과 같은 곳으로 복귀하지 못할 수도 있다.

휴가 신청자는 먼저 부서장과 상담하고 허락을 구해야 한다. 휴가는 관장과 Administrative Group에 의해 허가받지 못할 수도 있다. 4개월 이상의 장기 휴가는 관장의 허락을 받아야 한다. 4개월 이하의 휴가는 Administrative Group에서 허락한다.¹⁷⁾

직업병이나 건강보호에 관련한 법규에 따르면서 모든 직원이 안전하고 건강하게 일을 할 수 있는 환경을 유지하는 것이 대학의 기본 정책이다. 이에 도서관에는 시설의 위험요소를 확인하고 시정하기 위하여 Library Safety Committee를 구성하고, Library Injury and Illness Prevention Program(IIPP)을 수립하였다.

관장은 IIPP를 실현하고 모든 직원의 건강과 안전을 보장하는 권한과 책임을 일차적으로 지고 있다. The Library Safety Committee는 IIPP를 유지, 갱신하고, 부서에서 법규와 캠퍼스 정책을 잘 따르고 있는지 조사하고, 보고서를 평가하고, 시정 행위를 조정하는 책임을 지고 있다. 이 위원회는 분기별로 만나며, 여러 도서관과 부서의 대표자로 구성된다. 위원은 정기적으로 순환한다. 불안전한 상태가 즉시 시정되지 않으면 대학의 Building Manager and the Safety Committee 멤버에게 정해진 양식에 의거하여 보고된다. 위원회에서는 불안전한 상태에 관한 보고서, 작업장 조사보고서, 부상 보고서 등을 받으며, 작업장의 위험요소가 시의적절하게 시정되는지 추적한다. 도서관의 각 부서 관리자들은 해당 부서의 IIPP를 실현하는 데 다음과 같은 역할을 한다.

- 작업장을 정기적으로 조사하고 그에 관한 기록을 문서로 남긴다.

- 작업장 위험요소를 제거하거나 통제하는 방법을 시행한다.

- 직원이 건강과 안전 문제를 안전위원회에 제출하도록 독려한다.

또한 관리자는 직원이 부상을 당했다는 보고를 받으면 구급조치를 취하고 인사부서와 함께 직업병인지 확인하고 보상 조치를 취한다. 관리자는 사고 원인을 조사하고 이를 시정할 책임이 있다. 관리자가 발견한 사실과 시정 활동은 문서에 기록되어야 하며 안전위원회에 제출해야 한다. 관리자가 해결하기 어려운 부분은 대학의 안전담당부서에 의뢰한다. 안전위원회는 각 사건을에 관한 보고서를 검토하고 조사가 철저하고 시정활동이 완료되었는지 확인한다. 아울러 직원 건강과 안전 교육을 실시한다.¹⁸⁾

미국에서는 전통적으로 도서관을 전문가가 경영하고 서비스하는 곳으로 인식하고 있다. 특히 장서개발, 장서의 서지통정 및 조직화, 레퍼런스 서비스, 정보 시스템의 개발 및 관리, 도서관 행정의 네 분야를 전문성이 높은 곳으로 간주하고 있다. 이에 다수의 전문가 그룹이 형성되고, 이들의 업무를 보조하기 위하여 상대적으로 전문성과 자질이 낮은 직원들이 배치되는 인력형태를 취하고 있다.

버클리 대학도서관에서는 자질과 책임 범위에 따라 전문사서를 Assistant Librarian, Associate Librarian 그리고 Librarian의 3직급으로 구분하고 있으며, 이들의 업무를 보조하는 Library Assistant의 경우 5개의 급수로 구분하여 인력을 관리하고 있다. 신입직원은 시용기간 동안 철저한 검증을 거쳐 정식 직원이 되며, 정식 직원도 정기적으로 직무수행 평가를 받는다. 평가는 객관적이고 합리적으로 그리고 상호 협조적으로 이루어지도록 절차와 기준이 마련되어 있다. 그리고 여러 분관에서 유사한 업무에 대해서는 동일한 처리가 되도록, 그리고 업무수행 결과가 계량화되도록 표준화되었으며, 매뉴얼이 제공되고 있다. 그리고 교육을 위한 각종 지원 프로그램이 운영되고 있으며 직원에 대한 건강과 안전에 대해서는 기본적으로 보장되고 있다.

이러한 인사정책을 통하여 훌륭한 사서가 채용되어 실력을 발휘하고, 이로써 도서관의 서비스 질이 높아진다. 이 결과 학술연구 활동이 활발해지고 대학의 명성이 올라 간다. 이에 대학 당국은 도서관에 대한 지원 수준을 높이게 되는 것이다.버클리 대학도서관의 직원수는 1990년에 Professional Staff 173명, Support Staff 348명, 총 521명이었다. 그런데 캘리포니아주의 재정난으로 예산이 감축되는 어려움으로 2003년에는 Professional staff가 120명, Support Staff가 348명, 총 468명으로 조정되었다. 인력이 줄었음에도 불구하고 이전과 같은 수준의 서비스는 위와 같은 인사정책에서 비롯되고 있다고 할 수 있다.

국내 도서관은 설립 역사가 아직은 미천하고 사회의 여건이 성숙하지 않아 외국의 선진 도서관처럼 발전할 수 있는 환경이 잘 조성되어 있다고 보기는 어렵다. 그렇지만 사회의 발전 속도를 고려하면 도서관을 둘러싼 환경변화도 개선될 것으로 기대된다. 도서관의 발전 속도를 앞당기기 위해서라도 획기적인 인사정책이 선립되는 것이 바람직하다. 이에 버클리 대학도서관의 인사정책을 바탕으로 다음과 같은 제안을 하고자 한다.

제일 먼저, 도서관 인력개발업무를 담당하여 각종 인사정책을 개발하고 이를 수행하는 전문직원이나 부서를 둔다. 이를 통하여 각각의 업무에 해당하는 전문성 수준과 책임 범위를 결정하고, 모든 직원을 대상으로 경력관리와 교육 기회를 제공한다. 전문성과 책임의 범위에 따른 보상제도는 필연적이다. 충분한 시간이 경과하면 지원과 심사를 통하여 각업무별로 적격자를 지정한다. 또한 업무를 개선하는 데 문제가 무엇인지 파악하기 위하여, 성과에 대한 보상 근거를 얻기 위하여 업무수행 평가제도를 정기적으로 시행한다. 이에 대해서는 사전 관련작업을 철저히 하고 준비기간을 충분히 두어 직원들이 이에 대비케 한다. 이외에 도서관의 특성에 따라 여러 가지 정책을 추가한다. 이 모든 절차는 도서관 직원의 공감대 형성과 노력이 필요하겠지만, 모기관의 이해와 협조가 전제되어야 하므로 전략을 잘 수립하여 실천해야 할 것이다.

마지막으로, 본고에 관련한 정보는 StaffWeb(http://www.lib.berkeley.edu/Staff/)에서 대부분 입수하였다. 이 과정에서 버클리 대학도서관에서 수행하는 지식관리의 수준이 높다는 사실을 새삼 깨닿게 되었다. 도서관의 정보공유 개념이 여기서도 확인된 셈인데, 이러한 점에 대해서도 국내의 도서관이 본받기에 부족함이 없다.

Academic Personnel Manual, I, General University Policy Regarding Academic Appointee, Academic Personnel Definitons,